nach Eichhorn 2005, 9) hat basierend auf Downs’ (1972) Konzept der Issue-Zyklen folgende
Typologie der Issues vorgeschlagen:
1. Krisen: Betreffen die vitalen Interessen eines Landes oder seiner Bevölkerung (oder einer
bestimmten Gruppe); sind zeitlich begrenzt, ihr Anfang, Höhepunkt und Ende sind ziemlich
genau eingrenzbar.
2. Symbolische Krisen: Kennen keine zeitliche Einschränkung; sind länger andauernde
Probleme, die für eine bestimmte Zeit in einen Krisenstatus erhoben werden.
3. Probleme: Sind zeitlich nicht einzugrenzen; verändern sich mit der Zeit in ihrer
Bedeutung, manchmal dramatisch. Öffentliche Besorgnis ist meist hoch.
4. Nicht-Probleme: Ebenfalls zeitlich nicht eingrenzbar; Beachtung in den Medien und in der
Öffentlichkeit variiert, überschreitet aber niemals einen bestimmten niedrigen Wert.
Issues Management im Kontext von Krisen und Konflikten ist jener Aufgabenbereich, der
klassischerweise mit Issues Management in Verbindung gebracht wird und der bislang das
theoretische und praktische Verständnis des Issues Managements dominierte (vgl. Röttger
2001, 33).
„Die Medien greifen solche Kontroversen gerne auf, weil Journalisten die Story und damit
anschlussfähige Themen suchen. Es kommt also zu Verlaufsstrukturen, die interessanterweise
auch die Handlungsspielräume der Beteiligten und deren Erwartungen sowie die der
Zuschauer bestimmen. Das für den Verlauf so wichtige Kriterium der Anschließbarkeit
orientiert sich letztlich an Erwartungen, die durch dramaturgische Schemata vorgegeben sind.
John Jennings, ehemaliger Chairman of Shell UK, betont die medialen Inszenierungs-
anforderungen, denen sich die Unternehmenskommunikation stellen muss: ,It's a CNN world.
And that means it's a show-me world, and not the trust-me world of the past'. (Antidote 1999,
5).* (Schulz 2001, zitiert 1n Róttger 2001, 219). Winter und Steger weisen ebenfalls darauf
hin, dass es um eine gute Geschichte geht und nicht um Information, wie viele PR-Manager
immer noch annehmen. ‘What the media want is a good story, so rather than just providing
good information, companies should try to tell the story.' (Winter/Steger 1998, 245).
,In jedem Fall ist eine Krise ein willkommener Anlass, um anschlussfáhige Konflikte und
Kontroversen zu thematisieren." (Schulz 2001, zitiert in Róttger 2001, 219).
„Unternehmen versuchen erfahrungsgemäß öffentliche Konflikte zu vermeiden — durch
frühzeitiges Issue-Monitoring, durch Krisenprävention und durch hintergründige Lobbyarbeit.
Doch manchmal lässt sich ein „Streit“ nicht vermeiden und dann ist öffentliche
Konfliktfähigkeit vonnöten. Wer sich also mit Issues Management beschäftigt, muss zugleich
nach öffentlicher Konfliktfähigkeit fragen.“ (Rolke 2001, zitiert in: Röttger 2001, 235ff).
„Für die Politik sind öffentliche Auseinandersetzungen, die durch die Medien zudem noch
tendenziell dramatisiert werden, konstitutiv.“ (Rolke 2001, zitiert in: Rôttger 2001, 245). Und
Kepplinger stellt in einer Langzeitstudie fest: „Ein Großteil der politischen Kommunikation
besteht aus publizistischen Konflikten, öffentlichen Krisen und Skandalen. In allen drei Fällen
ist die Kommunikation sowohl auf die Kontrahenten als auch auf die Medien und das
Publikum gerichtet. Das unterscheidet sie von privaten Auseinandersetzungen." (Kepplinger
1998, 179). ,,Publizitát stellt für Politiker eine Prámie dar.^ (ebd. 202). Doch wie wir oben
