agilen Organisationsansatz stehen unter anderem die Modelle der Soziokratie, Holakratie und De- 
mokratie (Linder, 2016b). 
Die Holakratie, welche als Ergebnis der neuen Umweltbedingungen im 21. Jahrhundert entstanden 
ist, erfährt aktuell einen starken Aufwind. Auch in der Schweiz ist die Holakratie als Organisations- 
modell angekommen. So findet in Unternehmen wie bspw. der FREITAG AG, dem Taschenherstel- 
ler aus gebrauchten LKW Planen, dem Web- und Applikationsentwickler LIIP sowie in Teilen der 
Swisscom, dieses Modell bereits Anwendung (Misteli, 2016; Saheb, 2016; Morgenthaler, 2017). Die 
Holakratie denkt in Rollen und klaren Zuständigkeiten und nicht in traditionell hierarchischen Struk- 
turen. Das Konzept welches vom Unternehmer Brian J. Robertson entwickelt wurde, setzt auf Ei- 
genverantwortung eines jeden Mitarbeitenden. Die Entscheidungsfindung erfolgt dabei integrativ 
und in Zuständigkeitskreisen, was schwerfällige, bürokratische Prozesse, wie man sie in hierarchi- 
schen Strukturen oft vorfindet, überwinden soll (Eissfeldt & Jaeger, 2018, S. 77—78). 
Nachdem verschiedene Branchen wie zum Beispiel die Musikbranche oder das Verlagswesen 
schon seit längerem von der digitalen Transformation erfasst wurden, befindet sich die Finanzbran- 
che in mitten eines digitalen Umbruchs. Datenriesen wie Google, Amazon, Facebook und Apple 
positionieren sich in der Wertschöpfungskette der Finanzdienstleistungen und stellen Banken vor 
neue Herausforderungen. Bis jetzt konnten sich Banken in vielen Bereichen gegenüber Fintechs 
noch behaupten (Schmitz, Behrens, & Pisani, 2017, S. 480—482). Innovationen entstehen primär 
aber nicht bei den etablierten Finanzdienstleistern, sondern haben ihren Ursprung bei den aufstre- 
benden, agilen Fintech Unternehmen (Smolinski, Gerdes, Siejka, & Bodek, 2017, S. 5). Als Antwort 
auf den Anpassungsdruck und der drohenden Konkurrenz reagieren Banken mit teuren Digitalisie- 
rungsprogrammen und begehen somit einen fiktiven Kampf mit den vermeintlich bedrohlichen Fin- 
techs (Rafat et. al., 2017, S. 62). Die grösste Herausforderung der Finanzindustrie wird allerdings 
der kulturelle Change. Die aktuelle Bankenkultur, welche am Hierarchiedenken festhält, stellt den 
grössten Hemmer dar. Um wirklich innovativ zu sein, muss ein Umdenken in dieser Branche statt- 
finden. Die traditionelle Denkweise muss durch eine innovative und agile Kultur ersetzt werden 
(Gordon, Deighton, Ullrich, & Marcu, 2013, S. 12). 
Diese Masterthesis fokussiert auf die Anwendbarkeit des Organisationsmodells Holakratie im Ver- 
trieb St. Galler und Liechtensteiner Banken. Bei den Vertriebseinheiten handelt es sich um klassi- 
sche Bankbereiche, welche sich in Zukunft ändern müssen. Der klassische Filialbetrieb wird abge- 
löst, die Interaktion erfolgt über neue Kanäle und als einziges Differenzierungsmerkmal bleibt die 
Beratungsqualität und Kundennähe (Zillmann & Ströbele, 2012, S. 5). Um die Marktposition gegen- 
über branchenfremder Unternehmen nachhaltig zu verteidigen, müssen Finanzdienstleister beste- 
hende Kundenzugänge, Infrastruktur und Kompetenzen nachhaltig für individuelle Kundenbedürf- 
nisse nutzen. Dies ermöglicht ebenfalls den Ausbau bestehender Kundensegmente durch eigene, 
innovative Produkte (Rafat et. al., 2017, S. 60). 
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