höheren Kompetenzen Gebrauch machen würden ohne die unternehmerischen Auswirkungen zu 
hinterfragen (Interview 7). 
Weitere Herausforderungen werden bezüglich der Offenheit und Flexibilität für ein derartig neuarti- 
ges Modell in Frage gestellt. Für Experten 1 und 8 ist klar, dass insbesondere die ältere Generation, 
welche über Jahre mit dem klassischen Modell gearbeitet hat, für ein solches System nicht offen 
oder flexibel genug sein würde (Interview 1 & 8). „Ich denke es ist eine Übergangsphase, du hast 
die Leute die sagen, ich habe das jetzt 20 Jahre gemacht und ich will das weitere 20 Jahre bis zu 
meiner Pensionierung so weitermachen. Diese Leute kannst du nicht mehr umstimmen. Ich habe 
das schon mehrmals erlebt, dass diese wirklich den Tunnelblick hatten. Alles gut, aber nur innerhalb 
des Tunnels bitte. Und wenn der Tunnel relativ schmal ist, dann geht es einfach nicht. Ich denke 
auch nicht, dass man es lernen kann kurzfristig, sondern das ist eine Kulturfrage und du musst 
einfach mit wenigen anfangen, die es können, und dann hast du einen echten Leverage daraus.“ 
(Interview 8 Abs. 22). 
Schwierigkeiten der Implementierung 
Zu den Schwierigkeiten einer möglichen Implementierung gehören einerseits die bereits identifizier- 
ten Faktoren Mensch, Komplexität, Organisationsgefüge sowie der Regulator (vgl. 6.3). Aufgrund 
der Tatsache, dass das Modell Holakratie für sämtliche Experten neu ist und sie noch keine Erfah- 
rung mit der Implementierung eines solchen Modells gemacht haben, gestaltete sich die Beantwor- 
tung der Fragen eher als schwierig. 
Als grosse Herausforderung einer Implementierung wird der kulturelle Change angesehen. Es 
handle sich nicht nur um eine kleine Anpassung der Organisation. Wir sprechen quasi über einen 
Paradigma Wechsel (Interview 1). Nach Experte 1 stellt sich somit unweigerlich auch die Frage, wie 
viele Leute dann auch wirklich bereit waren in dieses Paradigma zu wechseln oder sich dann lieber 
eine andere Bank suchen, welche dieses Paradigma noch nicht lebt (Interview 1). Der Change 
müsse langfristig geplant sein, da insbesondere die Bankmitarbeitenden wohl eher sicherheitsorien- 
tierter seien als in anderen Branchen (Interview 3). 
Der Faktor Zeit spielt für fast alle Experten eine sehr grosse Rolle: „Ja das würde nicht funktionieren 
in einer Hauruck-Aktion! Ich glaube nur schon in einem Bereich wäre es schwierig. Ich würde es 
sehen, dass man sagt man schafft eine eigene Abteilung oder ein Labor und dort fängt man an so 
zu arbeiten. Und dann wächst man gegen aussen. Aber heute einfach sagen, ab sofort sind wir 
holakratisch organisiert, das würde nicht funktionieren.“ (Interview 5, Abs. 22). Auch Experte 4 sieht 
das System als zu komplex. Es sei quasi eine Revolution und jede Revolution müsse man planen. 
Bestenfalls gebe es bereits einige gute, erfolgreiche Beispiele an welchen man sich orientieren 
könne. So kann der Change gelingen (Interview 4). Ein rigoroser Wandel würde gemäss Aussage 
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