komplexeres Modell berge an sich bereits Schwierigkeiten (Interview 3). Im Gegensatz zu bisherigen 
Unternehmen welche die Holakratie leben, habe die Bank grundsätzliches ein schwierigeres und 
komplexeres Geschäftsmodell, welches nur schwer in einer Holakratie zu führen wäre (Inter- 
viewpartner 4). Für Experten 4 und 8 ist ganz klar, dass die Holakratie bis zu einer gewissen Kom- 
plexitätsstufe durchaus Sinn machen könne, allerdings das Modell irgendwann wieder in klassische 
Strukturen kippen würde (Interviewpartner 4 & 8). Diese Aussage stützt auch Interviewpartner 1, 
welcher die Holakratie insbesondere bei Startups als erfolgsversprechend ansieht. Sobald diese 
wiederum wachsen und neue Leute suchen, werde es schwierig werden passende Mitarbeitende zu 
finden, welche sich in diesem System zurechtfinden (Interviewpartner 1). 
Im Zusammenhang mit dem Anstieg der Komplexität erwarten die Experten 2, 3 und 5 einen Anstieg 
des Abstimmungsaufwandes, was die Unternehmung schwerfälliger werden lasse. Bei neuen Auf- 
gaben, ohne bereits definierte Verantwortlichkeiten, würde der Abstimmungsaufwand wohl sehr 
lange dauern. Diese Zeit stehe vielfach jedoch schlicht nicht zur Verfügung (Interview 2). Experte 3 
sieht diesen Punkt sehr ähnlich. Die Verteilung der Rollen sei mit sehr viel Aufwand und Erklärungs- 
bedarf verbunden. Die Abgrenzungen müssten zudem sehr strikt und klar sein, dass sich einzelne 
Mitarbeitende in ihren Verantwortlichkeiten nicht in die Quere kommen. Dieser Prozess würde un- 
zählige Ressourcen verbrauchen (Interview 3). Einen hohen Abstimmungsaufwand innerhalb einer 
grösseren Organisation erwartet auch Experte 5, welcher ebenfalls die Problematik der mehrfachen 
Rollenschaffung anspricht. Es sei kaum zu verhindern, dass identische Rollen in den verschiedenen 
Kreisen gebildet werden, was zu Problemen führen werde (Interview 5). 
In gewissen Aussagen konnten die Bedenken bezüglich des Faktors Organisationsgefüge bereits 
erkannt werden. Vier der acht Experten sehen eine Herausforderung in der Sicherstellung, dass die 
Organisation als Ganzes sich gemeinsam entwickelt und nicht auseinanderlebt. 
Interviewpartner 2 erklärt seine Bedenken mit der Aussage: „Angenommen ich bin beim Banking 
und habe mehrere Filialen und wenn ich sage ich würde so eine Filiale als Kreis machen, dann 
glaube ich würde es gut funktionieren. Das könnte ich mir gut vorstellen. Nur wo ich dann das Prob- 
lem hätte ist, laufen diese Kreise dann wirklich alle gleich, oder alle unterschiedlich? Und das wäre 
natürlich fatal, in so einem Bereich, wo ich sage, ich will das Kundenerlebnis überall gleich haben.“ 
(Interview 2, Abs. 27). Experte 2 ist fest davon überzeugt, dass sich einzelne Filialen unterschiedlich 
entwickeln würden und sieht die grosse Herausforderung der Holakratie, dies im Sinne der Organi- 
sation zusammenzuhalten. Dieses Phänomen, insbesondere bei dezentralen Unternehmen zu un- 
terdrücken, stelle sicherlich eine grosse Herausforderung dar (Interview 2). Das gleiche Beispiel wird 
auch von Experte 6 aufgenommen. Was passiert, wenn sich Kreise in eine ganz andere Richtung 
entwickeln und mit der restlichen Unternehmung an sich nicht mehr viel gemeinsam haben? Es wäre 
durchaus zu vermuten, dass es Subkreise gibt welche eine so starke Eigendynamik annehmen, dass 
sie anderen Kreisen schaden. Experte 6 ist deshalb sehr skeptisch, wie das ganze Organisations- 
55
        

Nutzerhinweis

Sehr geehrte Benutzer,

aufgrund der aktuellen Entwicklungen in der Webtechnologie, die im Goobi viewer verwendet wird, unterstützt die Software den von Ihnen verwendeten Browser nicht mehr.

Bitte benutzen Sie einen der folgenden Browser, um diese Seite korrekt darstellen zu können.

Vielen Dank für Ihr Verständnis.