aber nur wenn die richtigen Menschen aufeinandertreffen. In einem Team gespickt mit Alpha Män- 
nern sei solch ein System allerdings kaum umsetzbar bzw. erfolgsversprechend. Es wäre nur eine 
Frage der Zeit bis sicher wiederum eine informelle Struktur gebildet habe (Interview 7). 
Für Experte 6 liegt die Herausforderung ganz klar darin, die richtigen Mitarbeitenden zu finden. Der 
Arbeitsmarkt im Finanzsektor sei auch schon besser gewesen. Es sei zunehmen schwierig, gute 
Vertriebsleute zu finden. Insbesondere für die Holakratie benötige man noch mehr gute Leute, wel- 
che jedoch kaum zu finden seien. Dass sämtliche Personen in das System der Holakratie passen, 
ist für Experte 6 ebenfalls unwahrscheinlich (Interview 6). Im Gegensatz zu den weiteren Experten 
ist er der Auffassung, dass sich die Entwicklung der Menschheit eher in Richtung weniger Verant- 
wortung entwickelt: „/ch merke, dass viele Leute sehr gerne geführt werden. Sei das aus Bequem- 
lichkeit, oder fehlendem Mut. Aber viele Leute möchten, dass man ihnen sagt, was sie zu tun haben. 
Sonst wären ja alle Chefs. Und viele wollen das ja nicht. Ich glaube unsere Gesellschaft entwickelt 
sich auch irgendwo dort hin, dass die Leute gar nicht mehr gerne Verantwortung übernehmen. Und 
das entspricht diesem Modell nicht unbedingt. Bei dem Modell muss eine sehr hohe Selbstverant- 
wortung herrschen und ich spüre, dass es eher in die andere Richtung geht. Weil die ganze Gesell- 
schaft sich ja dorthin entwickelt. Z.B. wer ist für die Kinder verantwortlich? Die Schule, die Behörden 
und und und, aber nicht mehr die Eltern.“ (Interview 6, Abs. 34). 
Interviewpartner 5 sieht das Problem weniger darin, dass Mitarbeitende die Verantwortung nicht 
übernehmen möchten. Er sieht die grosse Herausforderung im Verständnis, was es konkret heisse 
Verantwortung zu übernehmen. Zu viele Mitarbeitende würden zu Beginn denken die neue Verant- 
wortung erlaube ihnen völlig freies, individuelles Handeln, was einen mehrmonatigen oder gar mehr- 
Jährig begleiteten Change-Prozess mit sich ziehen würde. Zudem bezweifelt auch Experte 5, dass 
man dafür überall die richtigen Leute habe (Interview 5). Einen weiteren Aspekt, bezüglich Faktor 
Mensch, sieht Experte 7 im Begehren von Anerkennung und Wertschätzung der Vertriebsmitarbei- 
tenden. Ohne Hierarchien könne diese wichtige Motivationsquelle, welche zu wahrer Energieentfal- 
tung führen kann, schlicht nicht umgesetzt werden (Interview 7). Die benötigte Flexibilität sei noch 
nicht in den Köpfen der Mitarbeitenden angekommen und benötigt noch einiges an Change, insbe- 
sondere der Führungskräfte (Interview 8). 
Neben der sehr grossen Herausforderung des Faktors Mensch, wird dem Faktor Komplexität eben- 
falls ein grosser Stellenwert entgegengebracht. Fünf der acht befragten Experten sehen in der Kom- 
plexität des Modells und des Finanzsektors erhebliche Herausforderungen für die Anwendung der 
Holakratie. 
Für Experte 3 ist bereits die Grundvoraussetzung des Verständnisses der Holakratie eine grosse 
Herausforderung. Das Modell der Holakratie sei sehr kopflastig und nicht intuitiv. Mit dieser Komple- 
xität bestehe die Gefahr, dass die Mitarbeitenden leicht überfordert werden. Im Gegensatz dazu, sei 
die hierarchische Organisation ist für alle einfach und verständlich. Eine Abkehr davon in ein 
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