Ich lebe dieses Gedankengut und fordere das auch ein. Stosse natürlich damit auch den einen oder 
anderen vor den Kopf.“ (Interview 8, Abs. 10). 
Auch wenn sämtliche Interviewpartner der Grundidee positives zurechnen können, ist eine gewisse 
Skepsis erkennbar. Niemand kann sich vorstellen das System von heute auf morgen anzuwenden. 
Für den Experten 4 ist das System basierend auf dem Grundgedanken zu allgemein und könne nicht 
ohne weiteres auf sämtliche Branchen angewendet werden. Zudem entstehe eine nicht zu vernach- 
lässigende Schwierigkeit mit der Reporting Line. Und ob das dann funktioniere, sei dahingestellt 
(Interview 4). Das System scheint zudem kopflastig und nicht intuitiv, was die Gefahr berge, Mitar- 
beitende gar zu überfordern anstatt zu fördern (Interview 3). Der Faktor Mensch scheint für die Mehr- 
zahl der Experten der Entscheidende Faktor. Auf die durch die Experten identifizieren Herausforde- 
rungen wird im spätere Verlauf der Arbeit vertieft eingegangen. 
Holakratie als Agilitätstreiber 
Nach Aussage des Gründers Brian J. Robertson, soll die Holakratie Unternehmen verhelfen die 
Agilität zu steigern, um komplexen unternehmerischen Herausforderungen der Zukunft gewachsen 
zu sein (vgl. 2.2.3). Diesbezüglich wurden die Experten um ihre Einschätzung des Organisations- 
modells in Sachen Agilitatstreiber befragt. 
Die Aussage von Brian J Robertson kann insgesamt bestatigt werden. Sieben der acht Experten 
sehen die Idee hinter dem Modell als agilitatsfordernd. Sie erachten aber überwiegend weitere As- 
pekte als notwendig, damit die Agilitat wirklich gesteigert werden kann. Die Experten 1 und 3 sind 
sich einig, dass die Holakratie nur dann die gewünschte Agilitàt im Unternehmen bringe, wenn die 
richtigen Leute sie leben. Experte 1 findet dazu klare Worte: ,A/so ich kann mir gut vorstellen, dass 
wenn du nicht die richtigen Leute zu diesem Modell hast, kann es zur Katastrophe führen. Du 
brauchst Leute, die in dieses Modell passen. Wenn du Leute hast, die High Performer sind, holst du 
unter dem Strich durch die hóhere Agilitát ein wenig mehr raus, weil diese Leute müssen sich dann 
in diesem Moment — das ist der kooperative Vorteil — nur noch auf das fokussieren wo sie stark sind 
und für die anderen Sachen werden sie sich einen High Performer aus einem anderen Bereich ho- 
len.* (Interview 1, Abs. 24). Es sei jedoch auch verwerflich zu glauben, dass ein Unternehmen nur 
aus den richtigen Leuten bestehe. 
Die Übertragung der Verantwortung sehen die Experten 5 und 6 als Haupttreiber der Agilitát. Sie 
können sich sehr gut vorstellen, dass mit dem Übergang zur Holakratie auch mehr Agilitát gewonnen 
werden kann. ,/ch denke durch diese Eigenverantwortung die von jedem übernommen wird, wirst 
du agiler. Du hast andere Themen, wenn jeder eine Rolle hat für die er sich verantwortlich fühlt. 
Dann wird jeder zu einem Mini-Unternehmer in seinem eigenen Bereich. Er schaut für das Beste 
und bringt Themen auf den Tisch, die sonst nicht diskutiert werden, was automatisch zu mehr Agilitàt 
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