selbst überlassen wie er sich diesbezüglich organisieren möchte (Interview 1). Experte 2 erwähnt, 
dass sie eine Initiative bezüglich Ownership und Delegation gestartet hätten. Dabei gehe es insbe- 
sondere darum, dass mehr Verantwortlichkeiten und Kompetenzen heruntergegeben werden. Dies 
soll einerseits die obersten Führungskräfte entlasten und die Organisation befähigen schneller und 
agiler Entscheidungen zu treffen. Die obersten Führungskräfte hätten bemerkt, dass aufgrund der 
schnelleren und komplexeren Welt nicht sämtliche Themen bis nach ganz oben diskutiert werden 
können (Interview 2). Dieses Vorgehen wird ebenfalls von Experte 5 bestätigt: „A/so was wir auf der 
Vertriebsseite bewusst gemacht haben, wir haben die Verantwortung des eigenen Kundenbuchs 
dem Kundenberater zurückgegeben. Das war vor einigen Jahren noch anders, dort hat man zentrale 
Vertriebsführungen gehabt und alles vorgegeben. Und das entspricht nicht dem agilen Gedanken. 
Und diese Verantwortung haben wir jetzt wieder zurückgegeben.“ (Interview 5, Abs. 10). Nach wie 
vor gebe es Führungskräfte, welche im Gegensatz zu früher, heute aber hauptsächlich die Rolle als 
Coach einnehmen und nicht als autoritärer Führer (Interview 5). Auch bei den Mitarbeitenden setzte 
das Unternehmen des Experten 6 an. Mit umfassenden Schulungsmassnahmen wurde gezielt das 
Knowhow weiterentwickelt um inskünftig noch mehr und noch individueller auf die Kundenbedürf- 
nisse einzugehen (Interview 6). 
Um Agilität überhaupt zu ermöglich arbeitet das Unternehmen 4 an der Implementierung einer neuen 
IT-Architektur, welche die Anbindung neuer Technologien überhaupt erst erlaube (Interview 4). 
Interviewpartner 7 sieht das Thema zeitlich noch nicht ganz kritisch. Natürlich würden stets Verbes- 
serungen angestrebt und man ruhe sich nicht auf den bestehenden Erfolgen aus. Im Bereich der 
Agilität insbesondere im Kontext mit technologischem Fortschritt fokussiere man sich aber haupt- 
sächlich darauf, sich ein geeignetes Netzwerk aufzubauen. Man sei im Kontakt mit interessanten 
Branchen und versuche sich immer weiter zu vernetzen (Interview 7). Dies passe auch zu der er- 
wähnten Strategie, dass man sich eher als First-Follower anstatt als Entwickler neuer Technologien 
sieht. 
Risiken für die Finanzbranche 
Auch wenn der Bedarf an Agilitat identifiziert wurde, sehen die Experten aktuell noch keine einschla- 
gigen Risiken. Natürlich dürfe man den Lauf der Zeit nicht verpassen und sich somit ins Abseits 
bewegen, die Gefahr von innovativen Fintechs verdrängt zu werden, wird allerdings noch als klein 
erachtet. Die Eintrittshürden ins Bankengeschäft sei nach wie vor hoch und dem, den Banken ent- 
gegengebrachtem Vertrauen, wird eine hohe Bedeutung zugeteilt. „Die Fintechs werden eine Rolle 
spielen, absolut. Aber man darf nicht vergessen, eine Bank ist immer noch ein Ort, welchem du viel 
Vertrauen entgegenbringst. Ein Ort welchem du dein erarbeitetes Geld anvertraust und das merken 
wir“ (Interview 1, Abs. 10). Experte 2 erwähnt zudem, dass insbesondere in der Finanzbranche die 
Risiken am Ende des Tages immer auf die Organe zurückgeführt werden und sie die Verantwortung 
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