auf den Markt gehen kann müsse abgelegt werden, denn time-to-market sei in diesem Bereich sehr
entscheidend. Genau dieser Change stelle eine grosse Veränderung dar für Banken. Es könne nicht
gewartet werden, bis man sich 150% sicher sei, bevor man etwas unternehme (Interview 8).
Weniger in Bezug zu der Produkt- und Technologieentwicklung, sondern mit Fokus auf die Kunden-
schnittstelle wird Agilität von den Experten 5 & 6 erwähnt. Für Experte 5 ist klar, dass Agilitát insbe-
sondere im Sinne der Kundenorientierung benötigt werde. Es sei wichtig neue Geschäftsmöglich-
keiten zu erkennen und diese für das Unternehmen zu nutzen. Die regulatorischen Einschränkungen
werden zudem als grosse Herausforderung angesehen. Die Schwierigkeit bestehe darin, sich agil
innerhalb dieser Richtlinien zu bewegen (Interview 5). ,/ch denke, wir müssen sehr schnell, flexibel
und agil sein mit dem Kunden. Nicht so unbedingt in der Produktentwicklung und in der ganzen
Entwicklung der Digitalisierung. Dort sind wir sowieso schneller als es der Kunde überhaupt erwartet"
(Interview 6, Ab. 10). Mit dieser Aussage zeigt auch Experte 6 deutlich, dass sie sich nicht als Ent-
wickler von Zukunftslósungen im digitalen Bereich sehen. Ähnlich sieht dies Experte 7: ,Wir sehen
uns eher als First-Follower statt als Entwickler" (Interview 7, Abs. 8).
Massnahmen im Bereich der Agilitát
Das Agilitát kein Fremdwort ist im Finanzsektor, konnte auf Basis der Erkenntnisse bereits festge-
stellt werden. Daraus ergibt sich natürlich auch die Erwartung, dass bereits konkrete Massnahmen
umgesetzt wurden, welche zu mehr Agilitát führen sollen. Nachstehend eine Übersicht der durch die
befragten Unternehmen bereits umgesetzten Massnahmen.
Wie bereits im Kapitel 6.1 beschrieben, verfolgt insbesondere das Unternehmen des Interviewpart-
ners 8 einen neuartigen Ansatz um die Agilitàt bewusst zu steigem. Beabsichtigt werden interdiszip-
lináre Gruppen gebildet, welche eigene Ideen bis hin zur Umsetzung begleiten und entwickeln kón-
nen. Auch die Round-Tabels, um die Ideen herauszufordern und zu verfeinern, werden bewusst mit
Mitarbeitenden aus verschiedene Hierarchiestufen zusammengesetzt. ,Denn ich sage immer, jeder
hat einen Kopf und ein Hirn und seine Sichtweise. Und je breiter der Mix ist, umso tiefer gibt es
schliefslich Lósungen und umso kreativer sind diese* (Interview 8, Abs. 6).
Eine Mehrheit der Massnahmen sind dem Bereich der Verantwortungsübertragung zuzurechnen.
Experte 1 und Experte 4 erwáhnen die Schaffung grósserer regionaler Verantwortlichkeiten und
Freiheiten. Der Spielraum einzelner Vertriebseinheiten wurde bewusst erweitert um den regionalen
Gegebenheiten agiler Rechnung zu tragen. Natürlich habe dies noch immer gewisse Grenzen und
kónne nur im Sinne des Gescháftsmodells umgesetzt werden (Interview 1 & 4). Auch werden be-
zuglich der Zielvorgaben mehr Handlungsspielraume gewahrt. Es werde nicht mehr vorgegeben wie
viele einzelne Produkte einer Art verkauft werden müssen, sondern nur noch inwieweit bzw. zu wel-
chem Prozentsatz dies in die Beurteilung einfliesse. Dem Vertriebsmitarbeitenden sei es dann aber
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