Holakratie eingeführt werden soll oder nicht. Für die meisten Unternehmen, insbesondere für grosse
Unternehmen, sei es durchaus sinnvoll gewisse Teile des Ansatzes umzusetzen. Jedoch nicht voll-
umfänglich. Es würde die Forschenden sehr erstaunen, wenn bis im Jahr 2030 mehr als 20% der
globalen Top 1000 Unternehmen auf diesen neuen Ansatz umsteigen würden (Bernstein et. al.,
2016, S. 21). Die Anwendung der Holakratie mache nur dann Sinn, wenn das Unternehmen in einer
sehr agilen Umwelt operiert und falsche Entscheidungen und Anpassungen nicht in einer Katastro-
phe enden können. Zudem sollten die Unternehmen nicht zu grossen Kontrollen unterstehen (Bern-
stein et. al., 2016, S. 22).
Des Weiteren sieht Laloux (2015) die Erfolgschancen einer evolutionären Organisation nur dann
positiv, wenn die ganze Unternehmung die neue Form anwendet. Wenn der Vorstand oder die Un-
ternehmungsleitung nicht dahintersteht, wird früher oder später die Hierarchiepyramide ihren Ein-
fluss wieder bemerkbar machen (Laloux, 2015, S. 235-237). Entgegen diesem Argument stehen
aktuelle Anwendungsformen in der Praxis (vgl. 3.3), welche zeigen, dass auch die Umsetzung in
Teilbereichen erfolgreich sein kann. Auch Grote und Goyk (2018, S. 90) sehen die Holakratie als
gutes Instrument sich inspirieren zu lassen. Jedoch bezweifeln sie die Sinnhaftigkeit einer gesamt-
heitlichen Implementierung.
3.3 Anwendung der Holakratie in der Praxis
Auch wenn noch sehr wenig wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse zur Holakratie bestehen, wen-
den gemäss HolacracyOne (2016) über 500 Unternehmungen weltweit, dass Modell von Robertson
in der Praxis an. Die identifizierten Unternehmen stützen dabei die Aussage, dass die Holakratie
unabhängig von der Unternehmensgrósse oder der Branche angewendet werden kann, wie dies
auch Laloux (2015, vgl. 3.2) bereits erkannte (HolocracyOne, 2016).
Zappos, ein amerikanischer online Schuhhaàndler, ist wohl das bekannteste und meist zitierteste
Holakratie Unternehmen weltweit. Zappos, ein Unternehmen mit 1'500 Mitarbeitenden, dass seit
seiner Gründung durch eine aussergewóhnliche Unternehmens- und Führungskultur hervorsticht,
hat sich im Jahre 2013 dazu entschlossen, die Holakratie umfassend im Unternehmen einzuführen
(Jeromin, Jourdan, & von Nell, 2018, S. 11). Bemerkenswert bei der Vorgehensweise von Zappos
war, dass den Mitarbeitenden vor der Einführung der Holakratie attraktive Austrittsentschàdigungen
angeboten wurden, falls die in der Holakratie stark geforderte Selbstführung nicht im Sinne der Mit-
arbeitenden sein sollte. Der Grossteil der Mitarbeitenden blieb im Unternehmen. Dennoch entschlos-
sen sich 1896 der Arbeitnehmenden das Angebot anzunehmen, wovon allerdings nur 696 den Austritt
mit der neuen Organisationsform Holakratie begründeten. Die negativen Punkte waren dabei die
fehlende Einsicht, was die Holakratie an der bisherigen Arbeitsweise àndert. Zudem gebe das Modell
der Holakratie keine klaren Antworten und sei somit nur ein halb fertiges Modell. Viele der Stimmen
waren allerdings deutlich positiver. Die Mitarbeitenden von Zappos befürworten die Holakratie
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