Abstract 
Das digitale Zeitalter stellt Banken vor neue Herausforderungen. Neben den exponentiell steigenden 
Geschäftsbedürfnissen, sind auch die Ansprüche der Mitarbeitenden gestiegen. Dies erfordert von 
Banken eine noch nie dagewesene Agilitát. Die Finanzbranche reagiert auf den Anpassungsdruck 
mit teuren Digitalisierungsprogrammen, doch die grósste Herausforderung scheint der kulturelle 
Change. Nach wie vor halten Banken an den klassisch hierarchischen Strukturen fest. Das aufstre- 
bende, agile Organisationsmodell Ho/akratie versucht genau diese Strukturen aufzubrechen und 
setzt auf mehr Eigenverantwortung eines jeden Mitarbeitenden. 
Die Forschung in Bezug auf die Holakratie bietet aktuell noch kaum Erkenntnisse. Die vorliegende 
Masterthesis fokussiert auf die Anwendbarkeit des Organisationsmodells Ho/akratie im Vertrieb von 
St. Galler und Liechtensteinischer Banken. Die Studie beantwortet die forschungsleitende Frage- 
stellung: Kann die agile Organisationsform Holakratie in den Vertriebseinheiten einer Bank gewinn- 
bringend eingesetzt werden, damit nachhaltig die Agilitàt gesteigert werden kann? 
Um die forschungsleitende Fragestellung zu beantworten, wird in einem ersten konzeptionellen Teil 
das Modell der Ho/akratie vorgestellt und die bisherigen Forschungserkenntnisse dargestellt. In ei- 
nem zweiten empirischen Teil wird mittels qualitativen Experteninterviews geprüft, inwiefern sich das 
evolutionáre Organisationsmodell im Bereich des Bankenvertriebs anwenden lásst. 
Die Experten sind überzeugt, dass Agilitát für Banken inskünftig an Bedeutung gewinnen wird. Die 
Holakratie ist aber noch kaum bekannt und dennoch kann ihr gewisses Erfolgspotenzial angerechnet 
werden. So werden unter anderem Chancen wie die Steigerung der Mitarbeitermotivation oder die 
Erhóhung der Unternehmenstflexibilitàt erkannt. Die Umsetzung über eine ganze Vertriebseinheit 
scheint aber noch wenig erfolgsversprechend und ist nicht zu empfehlen. Herausforderungen wie 
die Komplexitát des Modells, die regulatorischen Hürden oder die fehlende Change-Bereitschaft 
überwiegen. Damit die Holakratie Erfolgsaussichten haben kann, muss vorerst ein gemeinsames 
Verständnis der Agilität geschaffen und die Akzeptanz des Modells gesteigert werden. Mit der Durch- 
führung von Pilot-Phasen in einzelnen kleinen Teams, kónnen Banken ihr Commitment zur Agilitát 
zeigen und das Modell auf die Praxistauglichkeit prüfen. Kann sich das Modell nachhaltig als erfolg- 
reich und krisenfest beweisen, ist die Anwendung in grósseren Einheiten durchaus denkbar.
        

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