2.3 Krisenkommunikation 
„Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der 
Katastrophe nehmen.“ (Max Frisch, zitiert in: Walther 2003, 140) 
In der vorliegenden Arbeit geht es nicht darum, interne Prozesse in der Krisenkommunikation 
oder die kommunikative Bewältigung der Kommunikationskrise aufzuarbeiten. Dies wäre 
angesichts des derzeitigen Standes der Kommunikationswissenschaft im Bereich der 
Krisenkommunikation eine vornehmlich praxisorientierte Analyse ohne anerkannten 
fundierten theoretischen Hintergrund. Denn wichtige Überlegungen zu Risiko- und 
Krisenkommunikation werden von etlichen Autoren mittlerweile als Issues Management 
diskutiert (vgl. Winter/Steger 1998, Liebl 2000 und Obermeier 1999), auch weil die Public 
Relations-Theorie bisher keinen theoretisch begründeten Handlungsrahmen für die Risiko- 
und Krisenkommunikation entwickelt hat. Dabei geht es nicht um Verständigung zwischen 
Streitparteien und Konsens, sondern vielmehr um die Durchsetzung strategischer Unter- 
nehmens- oder staatlicher Interessen. 
Das Issues Management hat demnach entscheidende Bedeutung für die Risiko- und 
Krisenkommunikation. Zwei Entwicklungsverläufe können unterschieden werden: 
a. Das Issue als Elementarkonflikt und Ausgangspunkt für Krisen (z.B. in der Risiko- 
Kommunikation Shell und Brent Spar), und 
b. Das Issue als Folge eines Krisenereignisses (z.B. der Super-GAU Tschernobyl im 
April 1986) (vgl. Schulz 2001, zitiert in: Röttger 2001, 223). 
Aufgrund des antizipatorischen Charakters rückt Issues Management in den Bereich der 
Risikokommunikation, während es bei der Krisenkommunikation um akute Maßnahmen geht. 
Allerdings sind die Übergänge fließend. Auch im Rahmen einer Krise können sich Issues 
herauskristallisieren, die die Krise unter Umständen zusätzlich anheizen oder Krisen 
hervorrufen. In jedem Fall ist eine Krise ein willkommener Anlass, um anschlussfähige 
Konflikte und Kontroversen zu thematisieren. Dieser Zusammenhang ist aber nicht zwingend, 
da Issues Management eine mögliche Krise, also eine unerwartete Bedrohung, eigentlich 
verhindern soll. Wichtig ist, dass die betroffene Organisation in der Phase des Issues Manage- 
ment noch Handlungsspielräume besitzt, um auf die antizipierte Krisensituation zu reagieren. 
(Schulz 2001, 219) 
Wie das Zitat von Max Frisch am Anfang des Kapitels schon sagt, birgt eine Krise immer 
auch eine Chance zur Weiterentwicklung. Für die weiteren Überlegungen kann an dieser 
Stelle daher festgehalten werden: ,[...] ... 1st von der Dualität von Chancen und Gefahren 
zwingend auszugehen. Die Praxis lässt allerdings immer wieder erleben, wie nahe beide 
beieinander liegen. Hàufig ist es allein eine Frage der Perspektive. ...^ (Rolke 2001, zitiert in: 
Róttger 2001, 237). 
Aus den vorgenannten Gründen wurde von Krisenkommunikation als wissenschaftlichem 
Rahmen für die vorliegende Arbeit abgesehen, auch wenn es sich allem Anschein nach um 
eine krisenhafte Situation gehandelt hat, die hier untersucht wird. 
Hier geht es auch ganz klar um transnationales Agenda Setting und Issue Management. 
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