nach Eichhorn 2005, 9) hat basierend auf Downs’ (1972) Konzept der Issue-Zyklen folgende 
Typologie der Issues vorgeschlagen: 
1. Krisen: Betreffen die vitalen Interessen eines Landes oder seiner Bevölkerung (oder einer 
bestimmten Gruppe); sind zeitlich begrenzt, ihr Anfang, Höhepunkt und Ende sind ziemlich 
genau eingrenzbar. 
2. Symbolische Krisen: Kennen keine zeitliche Einschränkung; sind länger andauernde 
Probleme, die für eine bestimmte Zeit in einen Krisenstatus erhoben werden. 
3. Probleme: Sind zeitlich nicht einzugrenzen; verändern sich mit der Zeit in ihrer 
Bedeutung, manchmal dramatisch. Öffentliche Besorgnis ist meist hoch. 
4. Nicht-Probleme: Ebenfalls zeitlich nicht eingrenzbar; Beachtung in den Medien und in der 
Öffentlichkeit variiert, überschreitet aber niemals einen bestimmten niedrigen Wert. 
Issues Management im Kontext von Krisen und Konflikten ist jener Aufgabenbereich, der 
klassischerweise mit Issues Management in Verbindung gebracht wird und der bislang das 
theoretische und praktische Verständnis des Issues Managements dominierte (vgl. Röttger 
2001, 33). 
„Die Medien greifen solche Kontroversen gerne auf, weil Journalisten die Story und damit 
anschlussfähige Themen suchen. Es kommt also zu Verlaufsstrukturen, die interessanterweise 
auch die Handlungsspielräume der Beteiligten und deren Erwartungen sowie die der 
Zuschauer bestimmen. Das für den Verlauf so wichtige Kriterium der Anschließbarkeit 
orientiert sich letztlich an Erwartungen, die durch dramaturgische Schemata vorgegeben sind. 
John Jennings, ehemaliger Chairman of Shell UK, betont die medialen Inszenierungs- 
anforderungen, denen sich die Unternehmenskommunikation stellen muss: ,It's a CNN world. 
And that means it's a show-me world, and not the trust-me world of the past'. (Antidote 1999, 
5).* (Schulz 2001, zitiert 1n Róttger 2001, 219). Winter und Steger weisen ebenfalls darauf 
hin, dass es um eine gute Geschichte geht und nicht um Information, wie viele PR-Manager 
immer noch annehmen. ‘What the media want is a good story, so rather than just providing 
good information, companies should try to tell the story.' (Winter/Steger 1998, 245). 
,In jedem Fall ist eine Krise ein willkommener Anlass, um anschlussfáhige Konflikte und 
Kontroversen zu thematisieren." (Schulz 2001, zitiert in Róttger 2001, 219). 
„Unternehmen versuchen erfahrungsgemäß öffentliche Konflikte zu vermeiden — durch 
frühzeitiges Issue-Monitoring, durch Krisenprävention und durch hintergründige Lobbyarbeit. 
Doch manchmal lässt sich ein „Streit“ nicht vermeiden und dann ist öffentliche 
Konfliktfähigkeit vonnöten. Wer sich also mit Issues Management beschäftigt, muss zugleich 
nach öffentlicher Konfliktfähigkeit fragen.“ (Rolke 2001, zitiert in: Röttger 2001, 235ff). 
„Für die Politik sind öffentliche Auseinandersetzungen, die durch die Medien zudem noch 
tendenziell dramatisiert werden, konstitutiv.“ (Rolke 2001, zitiert in: Rôttger 2001, 245). Und 
Kepplinger stellt in einer Langzeitstudie fest: „Ein Großteil der politischen Kommunikation 
besteht aus publizistischen Konflikten, öffentlichen Krisen und Skandalen. In allen drei Fällen 
ist die Kommunikation sowohl auf die Kontrahenten als auch auf die Medien und das 
Publikum gerichtet. Das unterscheidet sie von privaten Auseinandersetzungen." (Kepplinger 
1998, 179). ,,Publizitát stellt für Politiker eine Prámie dar.^ (ebd. 202). Doch wie wir oben
        

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