7 Implikationen der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
Auf Basis der Erkenntnisse des Kapitels 6, werden in diesem Kapitel die Implikationen und Hand-
lungsempfehlungen für die Praxis dargestellt. Die Implikationen und Handlungsempfehlungen be-
ziehen sich dabei auf die Beantwortung der Forschungsfrage: Kann die agile Organisationsform
Holakratie in den Vertriebseinheiten einer Bank gewinnbringend eingesetzt werden, damit nachhaltig
die Agilitát gesteigert werden kann?
Organisationsformen St. Galler und Liechtensteiner Banken
Um die Anwendbarkeit eines neuen Organisationsmodells beurteilen zu kónnen, müssen die aktu-
ellen Organisationsformen sowie deren Stärken und Schwáchen bekannt sein. Wie in Kapitel 6.1
aufgeführt ist die klassisch hierarchisch gepragte Organisationsform noch sehr tief in den Organisa-
tionen St. Galler und Liechtensteiner Banken verankert. Wenn man die genannten Stárken und
Schwáchen mitberücksichtigt, ist eine gewisse Bereitschaft hin zu neuen Organisationsformen er-
kennbar. Die meistgenannten Starken liegen in der flachen Hierarchie sowie in der schnellen und
direkten Führungsmóglichkeit. Die Tendenz hin zu flacheren Hierarchien ist ein Zeichen dafür, dass
ein Modell, ganzlich ohne Hierarchiestufen, wie die Holakratie, gar nicht so unrealistisch scheint. Der
Vorteil der direkten Führung würde bei einem hierarchielosen Modell jedoch wegfallen. In diesem
Bereich müsste sicherlich noch ein Umdenken stattfinden, bevor die Holakratie eingeführt werden
kann. Bei den Schwächen liegt die wahrgenommene Schwerfálligkeit mit der Nennung von vier Ex-
perten ganz oben. Diese Schwerfalligkeit konnte durch die Einführung eines agileren Modells, wie
der Holakratie, bekampft werden. Dies leitet uns zum nachsten Beurteilungskriterium, dem Bedurfnis
an Agilität.
Wahrnehmung und bisherige Massnahmen im Bereich der Agilität
Das Agilität für Banken inskünftig an Bedeutung gewinnen wird, davon sind die Experten überzeugt.
Auch wurden bereits Massnahmen initiiert, welche dem Bereich der Agilität zugeschrieben werden
können. Doch zeigte sich aufgrund der Befragung, dass dem Begriff Agilität kein einheitliches Ver-
ständnis zugrunde liegt. Sehen gewisse Experten den Begriff in Kombination mit dem Gesamtunter-
nehmen und dessen Prozesse, wird Agilität häufig nur im Zusammenhang mit der Produkt- und
Technologieentwicklung genannt. Damit ein Modell wie die Holakratie Chancen auf eine Umsetzung
hat und ihren Hauptvorteil, die Steigerung von Agilitát, positionieren kann, müssen sich Unterneh-
men in ihrem Bedürfnis von Agilitat sicher sein. Da sich die Experten einig sind, dass Agilität an
Bedeutung gewinnen wird, sollten sich Unternehmen mit der Frage auseinandersetzen, inwiefern
Agilitàt einen Mehrwert für das eigene Unternehmen und die Endkunden schaffen kann. Ein
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