Durchbruch Ill: evolutionärer Sinn
Der letzte Durchbruch der evolutionären Organisationen sieht Laloux (2015) im Grundgedanken,
dass die Organisation sich selbst entwickelt und eine Richtung einschlägt. Nicht das Top-Manage-
ment versucht die Zukunft vorherzusagen und zu kontrollieren, die Mitarbeitenden werden dazu auf-
gefordert zu verstehen und zuzuhóren, was die Organisation werden móchte und welchem Sinn sie
dienen soll (Laloux, 2015, S. 193—225).
Im Vergleich zu den klassischen Organisationen, ergibt die Recherche von Laloux (2015) ein ein-
heitliches Bild. Im Gegensatz zu der Perspektive, dass nur die Gewinne und Marktanteile im Zentrum
des Tun stehen um Aktionärswerte zu maximieren, sehen evolutionáre Organisationen nicht nur
eine hohe Verantwortung gegenüber den Investoren, sondern auch gegenüber den Mitarbeitenden,
den Kunden und den weiteren Stakeholdern. Anstatt der Perspektive, dass die Organisation durch
Menschen gesteuert werden muss, zeigen Denkweisen evolutionarer Organisationen durchgàngig,
dass der Mensch zum Begleiter und kreativen Instrument einer Organisation wird und ihr hilft, ihre
Aufgaben in der Welt zu erledigen. Dabei werden Organisationen nicht mehr besitzt, nicht durch
Gründer und auch nicht durch Gemeinschaften. Die Organisation folgt quasi ihrem eigenen evoluti-
onaren Sinn (Laloux, 2015, S. 193-225).
3.2 Grundvoraussetzungen für evolutionäre Organisationen
Hat sich eine Organisation dazu entschieden die evolutionäre Form zu wählen und zu fördern, stellt
sich die Frage, was die notwendigen Bedingungen sind, damit der Versuch nicht von Beginn an zum
Scheitern verurteilt ist. Die Untersuchung von Laloux (2015) deutet darauf hin, dass es nur zwei
notwendige Bedingungen gibt. Das leitende Management muss primär eine Weltsicht und Denk-
weise einnehmen, welche die Entwicklung einer evolutionären Organisation ermöglicht. Dabei ist es
sicherlich von Vorteil, wenn eine kritische Masse der Führungskräfte, dieses Gedankengut teilt. Zum
zweiten müssen insbesondere die Eigentümer diese neue Weltsicht unterstützen, auch in wirtschaft-
lich schlechten Zeiten. Die Erfahrungen zeigen nämlich, dass Eigentümer evolutionären Führungs-
kräften gerne freie Hand geben, solange die Ergebnisse stimmen. Wenn die Organisation in Schwie-
rigkeiten gerät oder grosse Entscheidungen treffen möchte, wird die Kontrolle allerdings wieder ein-
vernommen (Laloux, 2015, S. 235-236).
Weder die wirtschaftliche Aktivität des Unternehmens, die Grösse der Organisation noch der geo-
grafische oder kulturelle Hintergrund sind ausschlaggebend für die Umsetzung einer evolutionären
Organisation. Denn sämtliche dieser Argumente konnten anhand seiner Recherche auf Basis ver-
schiedener Erfolgsbeispiele wiederlegt werden (Laloux, 2015, S. 235—237). Entgegen dieser Er-
kenntnisse postulieren Bernstein, Buch, Danner und Lee. (2016, S. 21), dass der Hintergrund des
Unternehmens sehr wohl einen Einfluss hat, ob eine evolutionare Organisationsform wie die
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