11. HANDLUNGSOPTIONEN UND WEITERE FORSCHUNGSFRAGEN 
Der Forschungsfrage nach der Ableitung von Handlungsfeldern (vergl. Kapitel 1.1) weiter 
folgend, könnten auf Grund der vorliegenden theoretischen und empirischen Ergebnisse 
folgende Empfehlungen formuliert werden: 
1. Der während der Umsetzungsphase des neuen Schulleitungskonzeptes entstandenen 
strukturellen Entfernung zwischen Makroebene (Schulamt) und Mikroebene (Lehrpersonen) 
sollte mit Massnahmen der gegenseitigen Vertrauensbildung und -vertiefung begegnet 
werden. Diesem Zweck entsprechen würden zum Beispiel regelmässige, in die Jahrespla- 
nung aufzunehmende Besuche der Inspektorinnen in den jeweiligen Schulhausteams. 
Vorbereitung (freie Themensammlung) und Moderation dieser Besuche könnte von Schullei- 
tung oder Steuergruppe übernommen werden. Mittelfristig kann diese Einrichtung das immer 
noch inkulturierte partizipative Paradigma der Schulentwicklung wieder festigen. Dadurch 
wird Rekontextualisierung — und damit auch wieder mehr Identifizierung mit Schulentwick- 
lung — begünstigt. 
2. Im Hinblick auf die tiefen Notenwerte, die im Rahmen der Onlinebefragung von Lehrerin- 
nen und Lehrern aus den Gemeinde- und Oberschulen vergeben wurden, sollte eine Art ge- 
zielte Bedürfnisabklárung bei Lehrpersonen, aber auch bei Schulleitungen in diesen 
Schultypen vorgenommen werden. Dem in der Schulentwicklungsforschung postulierten As- 
pekt der ,kooperativen Führung'?^ sollte dabei besser Rechnung getragen werden. Erstens 
wäre dies als weitere Massnahme der Vertrauensbildung anzusehen, darüber hinaus kann 
auf den Ergebnissen konkret und treffsicher aufgebaut werden. Dies könnte durchaus auch 
als weiteres kleineres Forschungsprojekt in Angriff genommen werden. Dabei könnte — mit 
Blick auf die dort deutlich positiveren Umfrageergebnisse — überprüft werden, was von Real- 
schulen und Gymnasium allenfalls zu adaptieren wäre. 
3. Die mehr oder weniger bekannten Instrumente und Begriffe der Schulentwick- 
lung(sforschung) sollten auf ihre Plausibilität im Hinblick auf Aufwand und Ertrag überprüft 
werden. Der Leitfaden zur Qualitátssicherung & -entwicklung (vergl. Kapitel 5.6) stellt eine 
brauchbare Grundlage dazu dar. Dies mag zum Verzicht auf die einen, aber durchaus auch 
  
245 Für Kansteiner-Schänzlin (2002, S.47) basiert ,kooperative Führung (...) auf der Vorstellung, dass 
die Führungsfunktion dauerhaft im Miteinander mit den Mitarbeiterinnen ausgestaltet wird und eine 
hohe Intensitát der Entscheidungsbeteiligung aufweist". Rolff (2000, S.206) plädiert sogar dafür, 
,von Schulleitung besser im Plural zu sprechen, also Teamstrukturen zu meinen, bei denen nicht 
jeder alles beherrscht, wohl aber alle zusammen jedes". 
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