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BLSbtI WIRTSCHAFT KSTB, 
E 10 THYSSENKRUPP PRESTA Weiter auf Wachstumskurs ESCHEN - ThyssenKrupp Presta beliefert eine Vielzahl von Autohersteilern. 2003 kam DaimlerChrysler hinzu, womit der Automobil-Zulieferer trotz wachsenden Kostendnicks auf der Qbertiolspur bleibt. »Kornelia Pfeiffe r Mit einer neuen Partnerschaft geht die Thys- senKrupp-Presta-Gruppe in eine weitere Pha­ se des Wachstunis: ThyssenKrupp Automotive und Daimler-Chrysler beschlossen eine enge­ re Zusammenarbeit auf dem Sektor der Lenk­ getriebe und Lenksysteme. 2003 erwarb Thys­ senKrupp Automotive 60 Prozent der Merce­ des-Benz Lenkungen GmbH (MBLenk) Düs­ seldorf. Die Aktivitäten der MBLenk werden mit der ThyssenKrupp-Presta-Gruppe zusam­ men gebracht, was in Eschen einen Zuwachs von 65 Prozent beim Personal und 45 Prozent Umsatzwachstum bedeutet. Partner der Autoindustrie Die erfolgreiche ThyssenKrupp Presta sieht zudem ein Wachstum im weltweiten Geschäft als bedeutender Partner der Auto­ mobilindustrie vor. Die mittelfristige Pla­ nung geht von einem Anstieg bei den Len­ kungen um 35 Prozent, bei den Nockenwel­ len um 50 Prozent und bei der Massivum­ formung um 30 Prozent aus. Ziel ist, nach der Eingliederung der MBLenk, eine füh­ rende Weltmarkt-Positionen in diesen drei Produktionssektoren. Bereits 2000 hat sich die ThyssenKrupp Presta mit einem Joint Venture auf dem Wachstumsmarkt China etabliert. In der «Krupp Presta Huizong Automotive Shanghai Co. Ltd.» produzieren rund 80 Mitarbeiter Presta-Lenksäulen für den chinesischen Automarkt, allen voran die VW/Audi-Gruppe, die zu den wichtigsten Automobilherstellern im ehemaligen «Reich der Mitte» zählt. Um die Nachfrage des wachsenden chinesischen Marktes ab­ decken zu können, schloss ThyssenKrupp Presta im Oktober einen weiteren Joint Ven­ ture zur Produktion von PKW- und LKW- Lenksäulen ab. Chinesischer Partner ist FA- WER Automotive Changchun Corporation, eine Tochtergesellschaft der First Automo­ bile Works (FAW), die mit 850 000 Fahr­ zeugen pro Jahr grösste Automobilherstellc- rin in China. Die beiden Joint-Venture-Unternehmen, an denen die ThyssenKrupp Presta mit je 60 Prozent beteiligt ist, werden 2004 mehr als Ulrich Dömhaus, der neue CEO der Thyssen­ Krupp Presta In Eschen. 700 000 Lenksäulen fertigen. Geplant ist, schon 2005 rund eine Million Lenksäulen für die boomende Autoindustrie in China zu produzieren. Die chinesischen Produktions­ stätten sind so angelegt, dass darin auch zwei oder drei Millionen Presta-Lenksäulen gebaut werden können. Insgesamt steht die ThyssenKrupp Presta als weltweiter Zulie­ ferer der Automobilindustrie vor grossen Herausforderungen. Der neue Presta-CEO Ulrich Dörnhaus, der Dietrich Zaps an der Spitze des Unternehmens ablöst, meint zum Thema Konkurrenz und Kostendruck: «Wir müssen alle Anstrengungen unternehmen, um dem Kostendruck zu begegnen, mit dem wir weiterhin konfrontiert sein werden: zum einen aufgrund Zunehmender Anforderun­ gen unserer Kunden und zum anderen ob des zunehmenden Wettbewerbs aus Niedrig­ lohnstandorten.» 
Schneller als der Markt Hilti: Bester Partner der Kunden sein ist die Erfolgsstrategie SCHAAN - Die roten Hilti-Koffer sind auf allen Baustellen der Welt Inbegriff von Service di­ rekt an der Front. Dass Hilti trotz rückläufiger Baukonjunk­ tur wächst, liegt zudem an im engen Kundenkontakt ausge­ klügelten Innovationen. Diese Strategie erklärt Pius Baschera, Vorsitzender der Konzernleitung Hilti AG, Schaan. • Komella PfelHer Volksblatt: In Südafrika er- schliessen Arbeiter Goldminen in 4000 Meter Tiefe-mit dem elekt­ rischen Bohrhammer von Hilti. Diese technische Revolution ge­ lang 2002. Herr Baschera, welche Sensationen gab es 2003 bei Hilti? Pius Baschera: Drei möchte ich erwähnen: Das Hilti GX 100, das weltweit erste mit Gas betriebene System für Befestigungen am Bau, das extrem schnell und ohne Akku funktioniert. Eine fantastische In­ novation ist auch der neue Kombi­ hammer Hilti TE 56-ATC, der, mit Active Torque Control (ATC) aus­ gerüstet, bei Gefahr bei einem Ver­ haken des Bohrers in Bruchteilen von Sekunden selbst abschaltet und als sicherstes 
Gerät der Welt gilt. Sensationell am Kombihammer und anderen Geräten ist auch das erste; aktive Diebstahlschutzsystem, das es 
auf dem Markt gibt. Nur wer den zum Gerät passenden elektro­ nischen Schlüssel in der Tasche hatj^ kann das Gerät per Funkkontakt einschalten. Diebstahl lohnt sich al­ so nicht mehr. Und die dritte Inno­ vation ist der Polygon-Meissel, dessen Spitze sich automatisch nachschärft und 30 Prozent mehr Produktivität bringt. Wie war für die Hilti AG das Jahr 2003? Arii Ende des Jahres sehen wir ein Wachstum in Landeswährungen rund 3 Prozent, in Schweizer Fran­ ken sehen wir einen Umsatz in Hö­ he des Vorjahres von rund 3 Milli- . arden Franken. Das Weltunternehmen Hilti ist in über 120 Ländern präsent. Wie tüfteln die Bau-Profis in den ver­ schiedenen 
Werken in Europa, Afrika, den USA und Asien Inno­ vationen aus? Innovationen entstehen in den Köpfen von Menschen. Ein Innova­ tionskanal sind die Kunden. Hilti stellt weltweit mit gegen 100 000 Kunden pro Tag in Kontakt, ist mit 7000 Mitarbeitern auf den Baustel­ len präsent und mit vielen Feld-In- genieUren nah an den Bau-Proble- men. Diese Informationen fliessen über eine weltweite Organisation in der Konzernzentrale in Schaan zu­ sammen. Der zweite Innovationskanal sind die Forschungs- und Entwicklungs­ zentren 
in Deutschland, Liechten­ stein und in Zukunft auch in China. Hilti steht ständig in Kontakt zu den Top-Universitäten der Welt und zu Forschungsinstitutionen, die wie ein Radarschirm Technologie- und Bautrends aufspüren. Markttrends und Technologie- und Bautrends werden dann in den Forschungs­ zentren zu Innovationen verarbei- tet. Wie viel gibt Hilti für Forschung und Entwicklung aus? Hilti hat in den letzten Jahren massiv zugelegt. Vor fünf Jahren haben wir rund 90 Millionen Fran­ ken in Forschung und Entwicklung investiert, jetzt sind wir bei 140 
Pius Baschera, Vorsitzender der Konzernleitung Hilti AG: «Innovationen entstehen in den Köpfen von Menschen. Ein Innovationskanal sind die Kunden.» Millionen Franken. Die Innova- tions-Pipeline ist entsprechend gut gefüllt. Und wo spart die Hilti? Wir steigern die Effizienz in den Geschäftsprozcsscn. Zurzeit läuft ein grosses Projekt, in das wir zuerst investieren, um anschlies­ send zu sparen. Wir haben alle Ge- sciuiftsprozessc analysiert und neu gestaltet, auf «best practice level»: die Logistik, also wie die Ware zum Kunden kommt, oder wie ein Gerät vom Kunden in die Reparaturwerk­ stätten der Welt kommt, oder wie wir Reklamationen in den vielen Ländern mit täglich hunderttausen- den von Kunden möglichst kunden­ freundlich in möglichst kurzer Zeit erledigen können. Ob in China, den USA oder Deutschland, überall auf der 
Welt vereinheitlicht und be­ schleunigt Hilti die Geschäftspro­ zesse, was Produktivität und Kun­ denzufriedenheit steigern wird. «Shop-in-Shop» heisst der neues­ te Vertriebskanal. Was muss man sich darunter vorstellen? Die Hilti-Striitegie heisst: Wir wollen weltweit als die Besten an­ erkannt sein und der beste Partner unserer Kunden sein. Das Entschei­ dende ist. der Besitz des Marktes und die Präsenz nah beim Kunden. Mit 
der Vertriebs-Innovation «Shop-in-Shop» rücken wir noch näher zum Kunden. Handwerker haben nämlich den Kontakt zu Hil­ ti gesucht und im Baufachhandel nach Hilti-Geräten gefragt, weil Hilti der «brand» am Bau ist. Als Lösung ist Hilti nun auch im Bau- fachhandel mit Hilti-Personal und Hilti-Produkten weltweit mit Shops für Klein- und Kleinst-Kunden ver­ treten. In den USA haben wir be­reits 
140 Hilti-Shops, in Frankreich über 50. «Shop-in-Shop» wird in den nächsten Jahren massiv ausge­ baut. «Sofort und überall» ist auch ein Hilti-Erfolgsgeheimnis. Was wol­ len Kunden heute? Kunden wollen Unterschiedli­ ches je nach Grösse und Branche. Wir wissen haargenau, was der kleine, der mittlere, der grosse Kunde will. Entsprechend gestalten wir unser Angebot nicht nur bei den Produkten und Systemen, sondern auch im Service. Der kleine Sani- tär-Kunde braucht Hilti-«Shop-in- Shop» oder einen Aussendienstmit- arbeiter bei Problemen auf der Bau­ stelle. Der Grosskunde will einfa­ che Kanäle zu uns, wofür E-Busi­ ness und Call-Centers sorgen. Ein anderer Kunde wieder will nur über die neuesten Produkte informiert sein und möglichst schnell einen Ingenieur auf der Baustelle haben, der ihm ein Problem löst. Die Baukonjunktur ist 2003 zu­ rückgegangen. Wie hat sich das auf die Marktposition von Hilti ausgewirkt? Wenn man alle Länder zu­ sammenzählt und das Bauvolumen 2002 und 2003 vergleicht, dann ist der Bausektor weltweit um 2 Prozent geschrumpft. Hilti hat in Lokalwäh­ rungen um 3 Prozent zugelegt und damit Marktanteile dazu gewonnen. Unsere Anteile sind von Land zu Land verschieden. In der Schweiz, Österreich und Deutschland haben wir grosse Marktanteile, in China noch einen sehr kleinen. Insgesamt sind wir einer der führenden Anbie­ ter in der Befestigungstechnik und im Schnitt unter den Top Drei unter sehr vielen Konkurrenten. 
Hilti hat 1941 als Familienunter- nehinen begonnen und ist -seit März 2003 nicht mehr an der Börse kotiert. Wie hat sich das «going private» bezahlt ge­ macht? Das war eine strategische Ent­ scheidung. Es hat die Trennung des Finanzgeschäftes vom Industriege­ schäft ermöglicht und erlaubt nun, den vollen Fokus auf das Industrie- geschäft. Damit haben wir wieder einen einzigen Shareholder, der hinter dem Unternehmen steht. Die Politik des Martin-Hilti-Familien- Trusts ist klar: Oberstes Ziel ist. langfristig die Zukunft des Unter­ nehmens sicherzustellen. Und es zeigt sich, dass von Familien gehal­ tene Unternehmen zunehmend wie­ der einen positiven Touch erhalten, weil mehr als Geld dahinter steckt, nämlich eine Unternehmenskultur. Für 2004 ist eine Konjunkturer­ holung in Sicht. Wie geht es bei Hilti weiter? Die Indikatoren weisen seit etwa sechs Monaten darauf hin, dass sich weltweit ein leichter Aufwärts­ trend stabilisiert. Die Situation zeigt sich in den einzelnen Ländern unterschiedlich: Deutschland ist nach wie vor im Abwärtstrend, in den USA sind Aufwärtsbewegun- gen zu erkennen, noch nicht jedoch in 
der Bauindustrie. Zuerst muss die produzierende Industrie wieder anziehen, dann zieht die Bauindust­ rie nach. Damit ist kein Riesen­ wachstum der Bauindustrie zu er­ warten, doch ist damit zu rechnen, dass es nicht mehr weiter abwärts geht. Das ist für Hilti kein schlech­ tes Umfeld, da das Unternehmen in der Vergangenheit immer drei bis fünf Prozent schneller als der Markt wuchs. f •rnT-??